L'entretien annuel d'EVOLUTION

La connaissance et la prise en compte des profils de personnalité, telles que celles fournies par des outils comme Insights Discovery, revêtent une importance cruciale lors d'entretiens d'évaluation entre un manager et son collaborateur. Lorsque le manager n'est pas conscient des styles de personnalité, des incomprehensions, voire des conflits potentiels peuvent surgir. Considérons une situation où un manager, qui a un style de personnalité très rationnel, axé sur l'action et les résultats, doit mener un entretien d'évaluation avec un collaborateur dont le profil Insights Discovery révèle une préférence pour l'émotionnel, le ressenti, la relation entre les personnes, ainsi que la mise en avant des valeurs et besoins personnels : - Si le manager ignore ces différences de styles, il pourrait paraître distant, trop centré sur les faits et les chiffres, ce qui pourrait être perçu par le collaborateur comme un manque de compréhension ou d'empathie. - En revanche, en tenant compte des profils de personnalité, le manager pourrait ajuster son approche. Il pourrait commencer par reconnaître les accomplissements du collaborateur d'un point de vue émotionnel, soulignant l'impact positif de son travail sur l'équipe et soulignant la contribution personnelle à la culture de l'entreprise. Cela créerait un environnement d'entretien où le collaborateur se sentirait compris et valorisé, favorisant une communication plus ouverte et une meilleure réception du feedback orienté vers l'action et les résultats. En adaptant son langage et en reconnaissant l'importance des relations interpersonnelles, le manager peut créer une dynamique d'évaluation plus équilibrée et efficace.

Nos schémas de pensées conditionnent nos comportements et habitudes. Les croyances limitantes relatives au processus d'entretiens d'évaluation peuvent considérablement influencer la qualité de ces échanges, tant pour le manager que pour son employé. Imaginons qu'un collaborateur ait une croyance limitante affirmant que les entretiens d'évaluation sont simplement des moments de critique et de soulignement des erreurs, cela peut créer de l'anxiété et une attitude défensive. De même, si un manager croit que ces entretiens sont seulement formels et dénués d'impact réel sur le développement professionnel, il pourrait ne pas investir suffisamment d'efforts pour en faire des moments constructifs. Cependant, grâce à une prise de conscience du processus de schémas de pensées, ces croyances limitantes peuvent être transformées. En encourageant un changement de perspective, le collaborateur pourrait développer la croyance porteuse que les entretiens d'évaluation sont des opportunités d'apprentissage et de croissance. De même, le manager pourrait changer sa croyance limitante en considérant ces entretiens comme des occasions cruciales pour renforcer la relation avec son équipe. Ce changement de croyance peut créer un impact positif sur le déroulement de l'entretien, favorisant un dialogue ouvert, constructif et centré sur le développement mutuel. Les entretiens d'évaluation deviennent ainsi des moments propices à l'alignement des objectifs, à l'identification des besoins en formation, et à la création d'un plan de développement personnalisé, contribuant ainsi à l'épanouissement professionnel de chacun. Un autre exemple, plutôt axé surle contenu du feedback lors d'un entretien? Les croyances limitantes, telles que "je ne suis pas capable d'atteindre cet objectif" ou "mes compétences ne sont pas à la hauteur," peuvent entraver la performance et le développement professionnel. En reconnaissant ces schémas de pensées, le manager peut faciliter un dialogue constructif visant à les transformer en croyances porteuses, comme "je peux apprendre et m'améliorer" ou "mes compétences sont un atout en constante évolution." Par exemple, lors d'un entretien, si le collaborateur exprime une crainte de ne pas être à la hauteur des attentes, le manager, conscient du processus de schémas de pensées, peut explorer cette croyance, identifiant ses origines et proposant une perspective plus positive. Ce processus contribue à créer un environnement d'évaluation qui favorise le développement personnel, encourageant le collaborateur à dépasser ses propres limites perçues. En comprenant et en maîtrisant le processus de schémas de pensées, le manager peut ainsi jouer un rôle clé dans la transformation des perceptions négatives en moteurs de croissance et de réussite.

De simples techniques permettent tant au manager qu'au collaborateur de prendre conscience et de gérer son stress aigû dans une situation donnée. Ceci leur permet de retrouver accès à toutes leurs facultés. A l'inverse, ignoréou mal géré, le stress aigu lors d'un entretien d'évolution peut avoir des effets délétères tant sur le plan physique que mental, avant, pendant et après un entretien. Tant pour le manager que pour l'employé. Du côté du collaborateur, le stress peut engendrer une augmentation du rythme cardiaque, des tensions musculaires et même des symptômes gastro-intestinaux. Sur le plan mental, il peut entraîner une diminution de la concentration, des troubles du sommeil et une anxiété accrue. Cognitivement, le stress peut altérer la capacité à penser de manière claire et logique, entravant ainsi la performance globale. Du point de vue du manager, le stress peut compromettre sa capacité à évaluer objectivement les performances de l'employé, conduisant à des évaluations potentiellement biaisées. Pour l'employé, le stress peut créer une barrière à une communication ouverte, entravant ainsi la compréhension des feedbacks et des objectifs définis lors de l'entretien. En somme, le stress aigu peut transformer un processus d'évaluation constructif en une expérience stressante et contre-productive pour toutes les parties concernées.

La mise en œuvre des six stimuli neuronaux dans la communication, tels que la simplicité, le contraste, les émotions, le visuel, le début et la fin, ainsi que la mise en évidence de la pertinence personnelle, peut apporter d'énormes avantages dans un entretien d'évaluation entre un manager et son collaborateur. Lorsque la communication est simplifiée, le message devient plus accessible et compréhensible, favorisant une interaction claire et constructive. Le contraste et les éléments visuels ajoutent de la vivacité aux informations, les rendant plus mémorables. En intégrant des émotions et en mettant en évidence la pertinence personnelle, la communication devient plus engageante et motive les actions. Un début et une fin structurés renforcent l'impact global du message. D'un autre côté, si la communication n'est pas maîtrisée, le manager risque de transmettre des informations ambiguës ou biaisées, compromettant la qualité de l'évaluation. De même, si le collaborateur n'articule pas clairement ses pensées, cela peut mener à une compréhension erronée de ses performances. En négligeant ces aspects, l'entretien d'évaluation peut devenir source de confusion, de frustration et d'inefficacité, compromettant ainsi le développement professionnel mutuel. Ainsi, une communication impactante enrichit l'expérience d'évaluation, créant un dialogue productif et encourageant une croissance professionnelle harmonieuse.

La nécessité d'utiliser une méthode de communication assertive, telle que la technique DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier les conséquences, Conclure), devient cruciale lorsqu'il s'agit de transmettre des messages difficiles ou de transformer un feedback en un dialogue constructif et co-responsabilisant. Cette approche offre une structure claire, favorisant une communication ouverte et respectueuse. En décrivant objectivement la situation, en exprimant ses émotions, en spécifiant les conséquences et en concluant de manière constructive, le communicateur crée un cadre qui facilite la compréhension et encourage la résolution de problèmes. En revanche, donner du feedback sans la structure DESC peut conduire à des messages flous, émotionnels ou accusatoires. L'absence de clarté peut engendrer des malentendus, entraînant une réaction défensive de la part du destinataire. Sans une structure organisée, le feedback peut être perçu comme arbitraire, créant ainsi un climat de méfiance et d'incompréhension. En adoptant la méthode DESC, les messages difficiles deviennent des opportunités de dialogue ouvert, favorisant la croissance professionnelle et le renforcement des relations interpersonnelles au sein de l'équipe.

Bien souvent, le rôle du manager dans l'établissement des objectifs pour l'année suivante peut être solitaire, ce qui peut mener à des résultats déconnectés des attentes de son équipe. L'imaginaire du manager sur la manière d'atteindre ces objectifs peut parfois ne pas être aligné avec les besoins et les capacités de son équipe. C'est pourquoi, en optant pour une approche participative, le manager peut tirer avantage de l'intelligence collective de son équipe. En intégrant chaque membre dans un processus de réflexion collaboratif, à travers des sessions de brainstorming, le manager encourage une réflexion collective sur les objectifs et les moyens pour les atteindre. Cette approche favorise un engagement accru de l'équipe, car chaque membre se sent impliqué dans la définition des objectifs et dans la recherche du meilleur plan d'action. Le résultat final est une série d'objectifs plus réalistes et crédibles, soutenus par l'ensemble de l'équipe. Cette démarche collaborative renforce la cohésion, l'efficacité opérationnelle et la motivation collective, créant ainsi un environnement propice à la réussite des objectifs fixés.